最近又有幾個(gè)朋友辭職做自由職業(yè)者了，咨詢顧問自己?jiǎn)胃?，倒也不少見?/span>

這次略有不同，幾個(gè)先后“單飛”的朋友，聯(lián)合在一起，用同一個(gè)公司的名義走法律、財(cái)務(wù)流程。一個(gè)人接到需求之后，如果不是自己的擅長(zhǎng)領(lǐng)域，就拉上其他擅長(zhǎng)的顧問，抱團(tuán)兒談項(xiàng)目，項(xiàng)目下來(lái)之后再分工合作。 

要說(shuō)他們是自由顧問？好像不完全是。但要說(shuō)，他們是個(gè)小咨詢公司？似乎也不是。這個(gè)所謂的“公司”，只有法律上的意義，沒有人是老板，也沒有人是員工。如果非要給一個(gè)名字的話，它不像一個(gè)公司，倒像一個(gè)——平臺(tái)。 

是的，平臺(tái)。

優(yōu)步自己沒有車，只是用車平臺(tái)；阿里自己沒有貨，只是交易平臺(tái)；微博自己不生產(chǎn)內(nèi)容，只是內(nèi)容平臺(tái)…… 

那么人才呢？是否也沒必要用企業(yè)的形式組織起來(lái)，而用平臺(tái)的方式呢？ 

實(shí)際上，追溯回去的話，“企業(yè)”這種組織形式，最初產(chǎn)生于社會(huì)化大生產(chǎn)。

羅納德?科斯曾經(jīng)對(duì)企業(yè)的價(jià)值進(jìn)行過(guò)解釋：在一個(gè)完全開放的勞動(dòng)市場(chǎng)，人們可以互簽合約，出賣自己的勞動(dòng)力，同時(shí)購(gòu)買他人的勞動(dòng)。

但這樣做的結(jié)果是，交易成本太高，每個(gè)人都需要去找不同的勞動(dòng)力、進(jìn)行選擇、在個(gè)人之間達(dá)成協(xié)議、執(zhí)行協(xié)議。 

而企業(yè)呢，通過(guò)層級(jí)制把人們組織起來(lái)，進(jìn)行管理，雖然多了管理成本，但是只要管理成本低于交易成本，企業(yè)就是有價(jià)值的。

 然而，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，不僅帶來(lái)了技術(shù)方面的變革，也帶來(lái)了協(xié)作的便利和信息的透明，這些都使得交易成本大大降低。

在一些行業(yè)，如果交易成本降到足夠低，以至于低于管理成本的時(shí)候，企業(yè)就失去了優(yōu)勢(shì)。而這時(shí)候，平臺(tái)則會(huì)起來(lái)，因?yàn)槠脚_(tái)的作用是促進(jìn)協(xié)作、匹配供需，它不需要企業(yè)那樣的高管理成本。 

出現(xiàn)這種趨勢(shì)的，不僅僅是在咨詢行業(yè)，在媒體行業(yè)也是一樣，眾多的內(nèi)容平臺(tái)將媒體人與讀者直接聯(lián)系在一起，傳統(tǒng)的媒體企業(yè)顯得不那么有優(yōu)勢(shì)了。 

在未來(lái)，還會(huì)有更多行業(yè)面臨這樣的變革。而身處這些行業(yè)的我們，未來(lái)有可能不再屬于任何一家公司，而只屬于一個(gè)平臺(tái)。

而一旦從企業(yè)到平臺(tái)，最大的變化就是，個(gè)體的作用將會(huì)凸顯，而組織的作用將會(huì)減弱。 

實(shí)際上，即便沒有咨詢和媒體行業(yè)這么明顯的變化，不少企業(yè)，也已經(jīng)在借鑒平臺(tái)化的一些做法，悄悄地進(jìn)行組織變革，以更加適應(yīng)未來(lái)的發(fā)展以及人才需要。

而這些變革，對(duì)我們未來(lái)幾十年的職業(yè)生涯，將會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。 

從我個(gè)人這些年幫各大企業(yè)做組織設(shè)計(jì)咨詢的觀察來(lái)看，至少有四個(gè)企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，是我們不能忽視的。 

企業(yè)的存續(xù)時(shí)間越來(lái)越短，個(gè)人在一家企業(yè)的職業(yè)生涯也越來(lái)越短——所以，最大化利用企業(yè)的資源來(lái)為自己增值，同時(shí)密切關(guān)注行業(yè)動(dòng)向。

我剛做咨詢的時(shí)候，企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃都是5年甚至10年。而現(xiàn)在，能夠拿得出清晰的3年戰(zhàn)略的企業(yè)，已經(jīng)不多了。至于5年和10年，企業(yè)還是不是活著，也未可知。

即便仍然活著，它是否還能維持高增長(zhǎng)、高利潤(rùn)，從而為你提供高物質(zhì)回報(bào)，也是誰(shuí)都不能保證的。 

在這種趨勢(shì)下，個(gè)人不可能把安全感寄托于企業(yè)，而只可能來(lái)源于自我價(jià)值的提升。

所以，你在進(jìn)入一個(gè)企業(yè)之前，都不得不思考一個(gè)問題：假如這個(gè)行業(yè)衰落了、企業(yè)倒閉了，我還可以去哪兒？我的價(jià)值在這里能得到多大提升？ 

除此以外，你還需要時(shí)刻關(guān)注自己行業(yè)的變化，及其對(duì)自己的影響，你不得不去思考下面這些問題，以洞悉行業(yè)變化：

1.這個(gè)行業(yè)的人才素質(zhì)，相比以往如何？

2.這個(gè)行業(yè)出去的人，身價(jià)漲跌如何？

3.行業(yè)是否存在人才短缺？在哪個(gè)細(xì)分領(lǐng)域？

4.哪個(gè)細(xì)分子行業(yè)的增長(zhǎng)最迅速？

5.行業(yè)有什么新技術(shù)產(chǎn)生？這種新技術(shù)會(huì)如何影響它？

6.這個(gè)行業(yè)的主要增值發(fā)生在價(jià)值鏈的哪一環(huán)？近期是否有變化？

企業(yè)的組織架構(gòu)越來(lái)越靈活，崗位的邊界會(huì)越來(lái)越模糊——所以，找到變化下的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，可能會(huì)實(shí)現(xiàn)彎道超車。

以前做咨詢項(xiàng)目，都是從戰(zhàn)略梳理入手，然后設(shè)計(jì)與之匹配的組織架構(gòu)，再梳理各個(gè)崗位的職責(zé)以及要求，然后按照要求配上合適的人。

總之，先挖坑、再找適合的蘿卜填。 

而今這樣的變革時(shí)期，僵硬的組織架構(gòu)、森嚴(yán)的等級(jí)體系，將會(huì)使企業(yè)的決策變慢，無(wú)法應(yīng)對(duì)變化。

那么，什么才能更快地應(yīng)對(duì)變化呢？人。因?yàn)閸徫皇撬赖?，而人是活的，只有人，才可能及時(shí)識(shí)別變化并快速反應(yīng)。 

所以，這幾年的組織設(shè)計(jì)，主題都是靈活：有些企業(yè)開始去中層化，只留高層和基層；有些企業(yè)將崗位合并，避免分工過(guò)細(xì)帶來(lái)對(duì)人的限制；有些企業(yè)，甚至連崗位職責(zé)描述都取消了。 

總之一句話，最大化蘿卜的作用，而坑的大小則可以調(diào)整。層級(jí)之間的界限、崗位之間的界限，將越來(lái)越被打破。

 這種“無(wú)界”的趨勢(shì)，使得個(gè)人有更多機(jī)會(huì)選擇自己愿意做的事，進(jìn)而會(huì)有更多嶄露頭角的機(jī)會(huì)。 

比如，很多傳統(tǒng)企業(yè)，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)+、O2O、社群經(jīng)濟(jì)這些新興概念，往往選擇同時(shí)兼顧傳統(tǒng)業(yè)務(wù)以及新興業(yè)務(wù)。

他們會(huì)在內(nèi)部推行兩種架構(gòu)，一種是適應(yīng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)架構(gòu)，而對(duì)于新業(yè)務(wù)，則采用項(xiàng)目組這樣的靈活組織形式。 

我看到過(guò)一些員工，當(dāng)企業(yè)有新的項(xiàng)目時(shí)，他們敢于冒險(xiǎn)，進(jìn)入一個(gè)前途未卜的項(xiàng)目組，最后成了，給公司創(chuàng)造了巨大價(jià)值，而他們則實(shí)現(xiàn)了彎道超車，同時(shí)借助企業(yè)的資源大大提升了自己的價(jià)值。 

所以，去注意你所在的企業(yè)正在嘗試什么樣的轉(zhuǎn)型和新業(yè)務(wù)，在這樣的業(yè)務(wù)中，你是否可以成為其中的一員，而不是固守在原先的崗位上。

即便沒有這樣的機(jī)會(huì)，只關(guān)注自己的一畝三分地，也將不再是好的做法。

企業(yè)與人才、人才與人才的關(guān)系趨向于聯(lián)盟——著力打造個(gè)人品牌。

“聯(lián)盟”不是一個(gè)新概念了，它最初由Linkedin聯(lián)合創(chuàng)始人Reid Hoffman提出，指的是：未來(lái)的職業(yè)將不再是雇傭關(guān)系，而是互相投資的關(guān)系。企業(yè)和員工雙方，為了共同的使命和目標(biāo)，互相在對(duì)方身上投資。 

然而，為什么聯(lián)盟、而不再是雇傭呢？除了開頭所說(shuō)的，互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的交易成本降低之外，跟如今的行業(yè)結(jié)構(gòu)也有很大關(guān)系。 

過(guò)去制造業(yè)占主流，流程性和重復(fù)性的崗位需求大，體力勞動(dòng)者需求多。而現(xiàn)在服務(wù)業(yè)逐漸步入主流，尤其是高端服務(wù)業(yè)，那么與之相伴的，企業(yè)對(duì)腦力勞動(dòng)者和創(chuàng)新人才的需求會(huì)越來(lái)越大。 

但腦力勞動(dòng)比體力勞動(dòng)更難監(jiān)控和管理。

比如說(shuō)，你看一個(gè)包裝工有沒有好好干活兒，數(shù)數(shù)他一天包裝了多少東西就行。但你要評(píng)估一個(gè)研發(fā)人員呢？是看他一天寫了幾份報(bào)告么？顯然很困難。 

所以，對(duì)需要?jiǎng)?chuàng)新的腦力勞動(dòng)者而言，企業(yè)能夠控制的只是他的時(shí)間，但投入程度完全由他自己決定，企業(yè)很難監(jiān)控和管理。 

在這種情況下，企業(yè)必須要跟人才建立情感聯(lián)系，形成精神契約，才能讓他足夠投入。實(shí)際上，我們已經(jīng)可以看到很多種聯(lián)盟的形式了： 

給予優(yōu)秀員工股權(quán)期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)，從而將個(gè)人與企業(yè)發(fā)展捆綁到一起，這是在薪酬方面跟人才形成聯(lián)盟。 

一些公司雇傭自由顧問，自由顧問并非正式雇員，但會(huì)為公司服務(wù)某個(gè)客戶或項(xiàng)目，然后按項(xiàng)目進(jìn)行結(jié)算，這是在關(guān)系方面跟人才形成聯(lián)盟。 

一些大企業(yè)，內(nèi)部不雇傭研發(fā)人員，而采用開放式研發(fā)，跟有研究能力的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)合作，共享回報(bào)收益，這是在商業(yè)方面跟人才形成聯(lián)盟。 

有些企業(yè)鼓勵(lì)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，不光給投資，創(chuàng)業(yè)成功了還有可能收購(gòu)回來(lái)，這是在發(fā)展方面跟人才形成聯(lián)盟。 

什么樣的企業(yè)愿意跟人才形成聯(lián)盟呢？所謂的“高端”行業(yè)？未必。 

海底撈大家都聽說(shuō)過(guò)：店長(zhǎng)及以上員工離職，只要任職超過(guò)一年以上，就給一定金額的“嫁妝”，這就是一種聯(lián)盟。 

原因很簡(jiǎn)單，海底撈雖然是傳統(tǒng)行業(yè)，但餐飲業(yè)對(duì)店長(zhǎng)以上級(jí)別的人才需求是很旺盛的，并且他們的投入度對(duì)業(yè)績(jī)的影響是很大的，這一點(diǎn)跟所謂的高端行業(yè)沒有差別。 

所以說(shuō)，越依賴于人才的行業(yè)，企業(yè)越希望跟人才建立聯(lián)盟關(guān)系。 

倘若你希望未來(lái)與企業(yè)形成聯(lián)盟，而不是雇傭關(guān)系，那么，你就需要去那些依賴人的行業(yè)，同時(shí)，著力打造自己的個(gè)人品牌，而不是依賴于企業(yè)品牌。 

倘若你不是這樣的類型，而是習(xí)慣于按指令做事，那么，就去那些高度依賴資本和資源的行業(yè)，前提是，他們的優(yōu)勢(shì)可以維持到你的職業(yè)生涯結(jié)束。

企業(yè)更加重視人力資本投入產(chǎn)出比，資源分配出現(xiàn)兩極分化——讓自己的價(jià)值服務(wù)更直接作用于產(chǎn)出。

這兩年所服務(wù)過(guò)的企業(yè)，尤其是傳統(tǒng)行業(yè)，很多都提出要控制成本、提高效率。一個(gè)原因是經(jīng)濟(jì)的不確定性，另一個(gè)原因則是技術(shù)沖擊，很多行業(yè)被顛覆。

當(dāng)市場(chǎng)不利、利潤(rùn)下降的時(shí)候，自然就想到要降低成本。而在很多企業(yè)的成本里，人力成本是很大的一塊。 

現(xiàn)在去看很多企業(yè)的人力資源總監(jiān)以及其他高管，可能都有一個(gè)績(jī)效指標(biāo)，就是人力成本投入產(chǎn)出比。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是花在員工身上的每一分錢，給企業(yè)帶來(lái)了多少回報(bào)。 

如何最大化人力成本的投入產(chǎn)出比呢？很多企業(yè)采取的方式是：資源重新分配。

比如，1塊錢分給兩個(gè)人，A員工比B員工績(jī)效好，過(guò)去是A給6毛，B給4毛，資源重新分配之后，現(xiàn)在是A給7毛，B只給3毛。

企業(yè)希望通過(guò)這樣的方式，將資源傾斜給高價(jià)值員工，提高他們的積極性，同時(shí)也鞭策其他員工。 

換言之，企業(yè)會(huì)越來(lái)越多地將資源投給那些高價(jià)值員工。相應(yīng)的，越不能產(chǎn)生價(jià)值的，企業(yè)越會(huì)減少投資。 

所以，在這樣分化的大趨勢(shì)下，如果你所做的事情，不能給企業(yè)帶來(lái)足夠的價(jià)值，你自己就將沒有價(jià)值。

 對(duì)一部分人來(lái)說(shuō)，這是最好的時(shí)代；對(duì)另一部分人來(lái)說(shuō)，這也是最壞的時(shí)代。 

總之，在企業(yè)走向平臺(tái)化架構(gòu)的趨勢(shì)下，我們需要知道：

1.隨著交易成本的下降和管理成本的上升，企業(yè)將越來(lái)越平臺(tái)化，表現(xiàn)為：更替、無(wú)界、聯(lián)盟和分化；

2.我們應(yīng)該不斷通過(guò)提問，時(shí)刻關(guān)注自己行業(yè)的發(fā)展動(dòng)向；

3.主動(dòng)發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，利用企業(yè)資源提升自我價(jià)值，才有可能彎道超車；

4.如果希望聯(lián)盟，就去那些相對(duì)依賴人的行業(yè)；

5.最重要的是，不只是個(gè)人，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)關(guān)注這些趨勢(shì)，才能留住優(yōu)秀的人才。